Prozessverbesserung - Projektdefinition

Die Phase der Projektdefinition ist mit dem Kick-off die entscheidende Phase eines jeden Projektes. Hier entscheidet sich bereits ob das (Veränderungs-) Projekt ein Erfolg wird oder ob unter erschwerten Bedingungen startet.

Die Kernelemente der Projektdefinition werden im folgenden aufeinander aufbauend beschrieben.

 

Das Problem welches besteht, muss klar beschrieben werden.
Die Problembeschreibung umfasst, WAS ist das Problem, WARUM ist es eines und WIESO muss es angegangen werden. Klare einfache (Stich-) Worte reichen hier bereits aus, die Detaillierung folgt.

Aufbauend auf diesem Wissen werden Projektziele formuliert. Die Ziele müssen ambitioniert und fundamental begründbar sein. Ein Projektziel kann sein die Liegezeiten um 50% zu reduzieren. Hinter diesem Ziel kann stehen, dass die Durchlaufzeit reduziert werden soll. Dies wäre zwar eine Erklärung für das Projektziel aber nicht ausreichend wenn nicht mindestens auch eine Kundenanforderung dahinter steht oder dadurch die Qualität gesteigert bzw. die Kosten deutlich reduziert werden könnten und dieses vom Markt so gefordert wird.

Bei der Formulierung von Zielen ist es wichtig auf die Konkludenz zwischen den einzelnen Zielen zu achten und diese auch zu überprüfen/abzuschätzen. So wäre es wie beim obigen Beispiel dem angestrebten Ziel der Durchlaufzeitreduzierung grundlegend wenig hilfreich sich auf Bearbeitungs/-Prozesszeiten zu konzentrieren. Sehr wohl können aber die Ziele, welche in einem Verbesserungsprojekt definiert werden konkurrieren. So ist es durchaus möglich zu erwarten, dass die Durchlaufzeit reduziert wird, bei gleichbleibenden Kosten (z.B. Rüstkosten oder auch Gesamtkosten).

Die Ziele und die Projektabgrenzung (welche noch beschrieben wird) müssen so festgelegt werden, dass das Projekt innerhalb von 3 Monaten nach dem Kick-off abgeschlossen ist; maximal sind 6 Monate. Dies hat ausschließlich praktische Erwägungen, da die Projektmitglieder in dieser Zeit verfügbar sein müssen (keinen längeren Urlaub, keine geplante Operation, Zeitfenster für die Projektarbeit neben der regulären Arbeit, …). Es kommt hinzu, dass es sehr schwierig ist über einen längeren Zeitraum hinaus den Spannungsbogen „hoch zu halten“, ohne dass zusätzliche teambildende/ projektorganisatorische Maßnahmen notwendig werden.

Es wurde schon vieles auf den richtigen Weg gebracht. Jetzt wird es Zeit, die „Spielwiese“ zu bestimmen. Das Stichwort heißt Projektabgrenzung und bestimmt WO die Verbesserung greifen soll. Es muss klar definiert werden, welcher Bereich (Aufgaben, Prozesse, Projekte, Bereiche, Bauteile) verbessert werden soll (z.B. Fertigung von Komponenten oder nur die Montageumfänge und nicht die Fertigung). Je detaillierter/spezifischer die Fokussierung ist, desto einfacher (sollte) ist die Projektumsetzung und möglicherweise können so die gewonnen Erkenntnisse schnell auf andere Bereiche, Bauteile etc. übertragen werden. Die Gieskanne trifft viel aber wenig spezifisch.

Wir wissen WAS wir, WIESO, WARUM und WO verbessern wollen. Jetzt bestimmen wir noch WER von einer Veränderung betroffen sein könnte. Mit dieser Betrachtung kommen wir zu den Schnittstellen(-partnern). Die Schnittstellenpartner müssen im Laufe des Projektes über geplante Veränderungen (vor der Umsetzung) informiert werden bzw. sollten, soweit möglich, im Projekt eingebunden werden.

Bei der Festlegung der Projektmitglieder sollte darauf geachtet werden, dass es maximal sieben Mitarbeiter im Kernteam sind. Es sollten bei der Auswahl der Mitglieder sowohl Mitarbeiter aus dem zu verbessernden Bereich sowie Mitarbeiter aus den wichtigen Schnittstellen des Projektes vertreten sein. Die Mitarbeiter aus dem Bereich sollten nicht nur den fachlichen Input „liefern“, sondern auch als positive Multiplikatoren ausstrahlen. Die Funktion des Multiplikators ist nicht zu unterschätzen und so sollte auch berücksichtigt werden, dass ein „Leitwolf“ des Bereiches mit eingezogen wird. Der Leitwolf ist dabei meist nicht die organisatorische Führungskraft.
Durch die Einbeziehung der Schnittstellen kann sichergestellt werden, dass auch deren Interessen und Bedürfnisse in dem Projekt berücksichtig werden. Ziel sollte das Erreichen eines Gesamtoptimums sein und dies ist meist ungleich der Einzeloptima.

Der Abschluss der Projektdefinitionsphase bildet die Zusammenstellung der verfügbaren Kennzahlen.

All diese Informationen aus der Problembeschreibung, den Projektzielen, Projektbeschreibung und den Projektteilnehmer werden im Projekt-Startbrief zusammengefasst. Dieser Projekt-Startbrief ist der "Vertrag" mit dem Auftraggeber über die Verpflichtung der systematischen Projektführung zur Zielerreichung gegenüber dem Projektleiter. Dieser ist aber auch die Verpflichtung des Auftraggebers das Projekt zu Unterstützen durch entsprechende personelle und monetäre Ressourcen sowie aktive Unterstützung innerhalb der Organisation zu leisten.

 

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